Rast je u našoj prirodi

Poštovani dioničari,

poslovnu 2013. godinu obilježio je nastavak teških gospodarskih i socijalnih prilika. Poslovno okruženje i dalje je izrazito nepovoljno i na domaćem tržištu i na ostalim nama važnim tržištima u regiji. Znatniji gospodarski oporavak nije ostvaren ni u većini europskih zemalja koje su oslonac hrvatskog izvoza i glavna emitivna tržišta našem turizmu.

U Hrvatskoj su gospodarske aktivnosti i dalje u opadanju. BDP je za gotovo 10 % niži u usporedbi s pretkriznom 2007. godinom. Industrijska proizvodnja, u koju spadaju i tri naša važna društva (TDR, IG, pa i HD), u tom razdoblju bilježi čak dvostruko veći pad od BDP-a. Posljedično tome, nezaposlenost je ponovno veća od 20 %. Javna društva, zajedno sa svim jedinicama opće države (tzv. javni sektor), i dalje su manje-više nereformirana i nedovoljno učinkovita pa postaju sve veći gospodarski i socijalni teret. Znatan dio gospodarske aktivnosti zapravo, izravno i neizravno, ovisi o proračunskoj potrošnji. Taj dio gospodarstva stoga je neodgovarajuće strukturiran i nepripremljen za otvorene tržišne uvjete. Sve je pridonijelo tome da smo i ove godine svjedočili rastu javnog duga, ali i rastu svih oblika dugova – inozemnih i privatnih. K tome, raste i proračunski deficit koji je također porast duga potrošača, tj. svih poreznih obveznika. Ulazak u EU nije potaknuo gospodarski rast, štoviše ekonomski analitičari i dalje se spore oko toga jesmo li ili nismo dosegnuli dno BDP-a.

Poslovanje Adris grupe, i tvrtki u njenu sastavu, izravno i neizravno pod utjecajem je takvih makroekonomskih kretanja i gospodarskih mjera koje se s tim u vezi donose. Navest ćemo neke od tih utjecaja.

Prihodi svih Adrisovih kompanija ovise o onom dijelu BDP-a koji generira opadajuća osobna potrošnja, a pad osobne potrošnje, mjeren potrošnjom u trgovini na malo, dvostruko je veći od pada BDP-a. Kupovna je moć na tako niskoj razini da masu potrošača nužno dovodi do tjeskobnih odluka pri izboru između osnovnih potreba. To se pak nepovoljno odražava na strukturu potrošnje naših proizvoda i usluga.

Drugo, naše kompanije trpe stalni rast poreznih i parafiskalnih nameta, ne više samo u obliku ekstremnih trošarina u duhanskom dijelu nego i u trgovini te u poslovanju Maistre (vodne naknade, rast komunalnih naknada, zemljišne koncesije, najava poreza na nekretnine i vraćanje PDV-a na prijašnju višu stopu). Zbog niske kupovne moći potrošača porezna se opterećenja ne mogu prelijevati na prodajne cijene, kamo pripadaju, a da se pritom ne ostvare negativni učinci na tržišnu poziciju i na poslovne rezultate.

Nadalje, Adrisova društva, ponajprije Maistra, pretežito posluju na izvoznim tržištima. Uz spomenuti rast poreznih i ostalih nameta, bilježimo i dugogodišnji stalni rast troškova važnih sirovina, materijala i energenata. Istodobno, izloženi smo dugogodišnjem, gotovo fiksnom tečaju kune koji gotovo dva desetljeća fiksira i naše izvozne cijene. U takvim škarama cijena iscrpili smo daljnje mogućnosti za unutarnju racionalizaciju i rast produktivnosti u mjeri koja je potrebna da se održava jedinična profitabilnost poslovanja.

U treću skupinu spadaju negativni učinci koji proizlaze iz priprema Hrvatske za ulazak u EU i njezina ulaska u EU. Za Adris grupu poslovne štete u prihodima i troškovima na godišnjoj razini iznose nekoliko desetaka milijuna eura. Ti štetni učinci proizlaze iz promjene u sustavu trošarinskog oporezivanja duhanskih proizvoda od 2010. godine kojom se znatno pogodovalo uvoznim proizvodima, a zatim, nakon ulaska u EU, iz ukidanja bilo kakvih carinskih davanja. Naše štete zatim proizlaze iz gubitaka carinskih olakšica u zemljama CEFTA-e i smanjenja i/ili ukidanja proizvodnih poticaja u ribogojstvu i u proizvodnji duhana te iz gubitka turista iz istočnih europskih zemalja koje nisu članice EU-a. Zanemariva je korist koju naše kompanije mogu ostvariti ili ostvaruju ulaskom u EU, a odnose se manje-više na tehničko-administrativna pojednostavljenja.

Držim da ovih nekoliko napomena o općim uvjetima poslovanja treba imati na umu kada ocjenjujemo prošlogodišnje rezultate. Općenito se smatra da su ove krizne godine izložile kompanije izazovima s kakvim se nikada do sada nisu susretale jer nije riječ o uobičajenom cikličkom recesijskom razdoblju. Jednako tako, držimo da je, unatoč nepovoljnim vanjskim utjecajima te teškom gospodarskom i socijalnom okruženju, Adris grupa postigla zapažene rezultate.

Premda odrednice rezultata poslovanja pojedinih naših društava ne možemo ovdje detaljnije obrazlagati, želim izraziti zadovoljstvo postignutim, pa i u duhanskoj diviziji, jer je poslovanje u tom dijelu sustava bilo izloženo izrazito nepovoljnim utjecajima te unutarnjim konsolidacijama i promjenama. Očekujem da će poduzete i usmjerene marketinške mjere u kratkom razdoblju stabilizirati tržišnu poziciju TDR-a. Istodobno, u Istragrafici i Hrvatskim duhanima, pojačanim naporima u izvozu i uvođenjem inovativnih i racionalnih tehnologija u proizvodnji duhana, održava se razina njihove proizvodnje i zaposlenosti.

Treba istaknuti postignuti rast i poslovne rezultate u Maistri i Cromarisu koji su ostvareni u prihodima, ali i u ostalim pokazateljima operativnog poslovanja. Cromaris bilježi eksplozivan rast prodaje i prihoda, kao rezultat brojnih tehnološko i kvalitativno usmjerenih investicijskih i ostalih aktivnosti.

Riječju, tijekom cijelog ovog kriznog razdoblja Adris grupa je uspješno poslovala, ostvarivala zapažene rezultate, investirala, zapošljavala i kadrovski se obnavljala. Poslovne procese i djelatnosti usmjeravali smo prema izvrsnosti i tržišnom kretanjima. Većina dugogodišnjih dioničara svjedočila je ili sudjelovala u golemim promjenama i razvoju našeg poslovnog sustava u iznimno dinamičnom i turbulentnom razdoblju novije gospodarske povijesti. Već potkraj 90-ih godina bili smo suočeni s osobito naglim i neprimjernim otvaranjem domaćeg i regionalnih tržišta globalizacijskim silama (WTO). Prvo smo nastojali usporiti te nalete globalizacije (vlastitim akvizicijama), zatim zaustaviti moguće devastirajuće posljedice (primjerenom regulativom), a potom formiranjem Adrisa uspostaviti održiv sustav u uvjetima općeg globalnog integriranja. Sve se to zbivalo u relativno kratkom razdoblju. Preobrazba Adrisa u posljednjem desetljeću nije se vodila samo u svrhu strukturne stabilnosti sustava nego je on organskim rastom i akvizicijama dosegnuo veličinu srednjih kompanija – prema najčešćim svjetskim klasifikacijama (kompanije s prihodom od 20 do 500 milijuna dolara). Prema tom kriteriju, u tu skupinu spadaju i glavne tvrtke u Adris grupi. Smatram da svi naši stakeholderi, od zaposlenika do dioničara, uviđaju da su u današnjem Adrisu materijalizirane strateške odluke i opredjeljenja koje smo vam redovito najavljivali. Doduše, tijekom stasanja Adris grupe do današnjih dimenzija i strukture nismo nikada imali problema s potrebnim formalnim suglasnostima ili odlukama dioničarskih i upravnih tijela. Međutim, dopirali su do nas prigovori javnosti, pa i iz našeg sustava, u smislu što ćemo mi duhanci u turizmu ili čemu proizvodnja ribe u Adrisu? Na tom smo se putu suočavali s nerazumijevanjem i na drugim razinama te među poslovnim konkurentima. U našim se prilikama činilo da stvaranje snažne, profitabilne tvrtke u domaćem vlasništvu predstavlja prijetnju, a ne nasušnu potrebu. U usporedbi s globalnim kompanijama, Adris je i danas mala kompanija u maloj zemlji. Indiferentnost gospodarske politike prema daljnjem rastu kompanija naše veličine utvrđena je i u mnogim drugim zemljama. Istraživanja provedena prije nekoliko godina među srednjim kompanijama u 18 zemalja i 3722 menadžera pokazuju da se vlade i gospodarske politike eventualno brinu za vrlo male i mikrokompanije, a ne za nužne poticaje razvoju i rastu srednjih kompanija1. Više od 60 % ispitanih rukovoditelja iz svih dijelova svijeta smatra da bi trebalo osigurati više potpora prerastanju srednjih kompanija u viši rang i to u obliku poreznih i investicijskih stimulansa, odgovarajućim međudržavnim gospodarskim sporazumima, ali i drugim mjerama koje se navode.

Adris grupa ni danas ne može, niti smije, zapostavljati problem daljnjeg održivog rasta i razvoja. Izrazito dinamično i uzburkano ekonomsko i poslovno okruženje, prema svim predviđanjima, nastavlja se u teško predvidljivoj složenosti2. Prema ocjeni poznatih strateških konzultanata (Booz&Company), i u jednom SAD-u manje od 20 % kompanija spremno je za profitabilno poslovanje u bliskoj budućnosti. Problemi su u sve brojnijoj konkurenciji na saturiranim ili opadajućim tržištima. Potrošači i (vele)kupci očekuju stalno sniženje cijena, a država, dobavljači i ostali stakeholderi očekuju rast svojih udjela i rastuće udjele u poslovanju kompanija. Premda se broj konkurenata povećava, oni glavni, veliki, postaju sve veći i snažniji pa zbog toga znatno lakše svladavaju sve brojnije i kompleksnije regulatorne pritiske i zahtjeve kojima su proizvođači izloženi.

Želim također naglasiti da smo u ovom razdoblju izrastanja Adrisa uspješno upravljali i kadrovskim promjenama te uspostavom poslovnih procesa zbog kojih nisu smanjene izvrsnost i visoka kvaliteta proizvoda i usluga.

U tim je okolnostima logično da je Adris stalno najavljivao potrebu dobrih strateških opcija. Zbog dokazanog poslovnog i financijskog potencijala, često smo izloženi i raznovrsnim ponudama. S obzirom na neizvjesnosti i izazove o kojima je bilo riječi, mi smo se opredjeljivali za uravnotežen odnos između organskog rasta i akvizicija. Organski rast i razvoj u postojećim djelatnostima koje za to imaju eksterne i unutarnje uvjete (zdrava hrana, turizam), a za akvizicije koje u sve jače globaliziranim uvjetima mogu kompenzirati stagnaciju u djelatnostima koje objektivno nemaju ponder za dugoročni tržišni i poslovni rast (duhanska divizija).

Na temelju takvog polazišta, ušli smo u dodatnu diverzifikaciju – kupnju Croatia osiguranja. Već sama najava ulaska u međunarodno nadmetanje za stjecanje većinskog vlasništva u toj tvrtki opet je izazvala nevjericu (i stručne javnosti, a i interno) o oportunosti naše diverzifikacije u tu djelatnost. Stoga smatram potrebnim vama, dugoročnim dioničarima, pobliže obrazložiti okolnosti i razloge za baš tu i takvu akviziciju.

U praksi poslovanja kompanija, diverzifikacija (širenje temelja poslovanja) središnja je točka strateškog i operativnog upravljanja, a i u fokusu je ekonomike uspješne industrijske organizacije. Kao takva, diverzifikacija se na različite načine definira i konceptualizira, najčešće u užem smislu kao akvizicijski ili razvojni, odnosno interni ulazak kompanije u poslove koji pripadaju različitim industrijama. Međutim, bit poslovanja kompanija pokazuje da su one u svom rastu i razvoju stalno u nekoj vrsti diverzifikacije: u geografskoj ekspanziji na nova i drugačija tržišta, u ulasku u nove potrošačke segmente, u vertikalnoj diverzifikaciji, tj. u preuzimanju komplementarnih djelatnosti, i u drugim oblicima širenja poslovne osnove inovacijama, unapređenjem kvalitete, odnosno u potrazi za takvim proizvodnim miksom koji reducira poslovne rizike, što sve spada u širi koncept diverzifikacije poslovanja.

Poznato je da su od 60-ih do 80-ih godina prošlog stoljeća diverzifikacije bile vrlo raširene strategije u poslovanju, osobito velikih svjetskih kompanija. U novije vrijeme, od 90-ih nadalje, javlja se val povratka na tzv. core business i core competence. Financijski investitori u tom su smislu preferirali ulaganja samo u kompanije naglašene vrsnoće i profitabilnosti. Danas je, čini se, takav trend specijalizacije na jednu ili manji broj djelatnosti zaustavljen zbog različitih rizika i neizvjesnosti u okruženju i u pogledu budućnosti. U nacionalnim kompanijama u tranzicijskim zemljama diverzificiranost, a ne specijalizacija kompanija u pravilu je stalno bila izraženija zbog većih rizika koji proizlaze iz nedorečenosti u funkcioniranju tržišta i drugih institucija.

Duhanske kompanije prolazile su sličan put od diverzifikacije do današnjih specijaliziranih duhanskih kompanija. U novije vrijeme one su ipak diverzificirale u sve kategorije duhanskih proizvoda, a ponovno se vraćaju i uzgoju duhana, dakle u komplementarnu vertikalnu diverzifikaciju u kakvu smo mi ušli prije gotovo dva desetljeća. Na rastućim tržištima i danas nalazimo diverzificirane kompanije u turizmu i hotelijerstvu, hrani (npr. ITC Indija), u distribuciji i logistici, grafičkoj industriji (ITC, Van Landerwick), u brodarstvu (npr. Karelia).

Uostalom, dosadašnja povijest i razvoj TDR-a i Adrisa su case study, sam po sebi obilježen diverzifikacijama u užem i širem smislu. Od nekadašnje frkaone za cigare do cigareta... Bliže su nam horizontalne i vertikalne diverzifikacije duhanskog poslovanja (Kutjevo, Podravina, TD Zagreb), zatim trgovine (Duhan Rijeka, Tisak, Opresa, Adista), a važan je i prvi iskorak iz duhanskog dijela 2001. godine u turizam te nedavno u današnji Cromaris. Tome treba dodati stalnu geografsku i tržišnu ekspanziju u regiji i izvan nje. I u samom turizmu već smo dobrano diverzificirali iz masovnog, slabo prepoznatljivog turizma, zatečenog prilikom akvizicije, u luksuzni i elitni turizam, kao bitnu različitu vrstu poslovanja u Maistri u usporedbi s onom u Jadran-turistu prije 15-ak godina.

U svim tim diverzifikacijama i preslagivanjima našeg poslovnog portfelja bili smo uspješni, a u novim djelatnostima dobro napredujemo prema visoko postavljenim ciljevima. U promišljanju strategije za opstojnost i daljnji razvoj Adrisa nastojali smo u djelatnosti uvijek uklopiti ono što je u tom pogledu za Adris razvojno primjereno i poželjno, ali je istodobno u našim uvjetima realno moguće ostvariti. Drugim riječima, od onoga što se u hrvatskim okvirima nudi, odabrati ono što je za Adrisove prilike najpovoljnije. Ta ocjena vrijedi i za ovu najnoviju akviziciju.

Pri postavljanju razvojnih strategija pojavljuju se brojne nepoznanice, pitanja i dvojbe jer je u osnovi riječ o komunikaciji s (dalekom) budućnošću. Dobro kažu da je u ekonomiji i u poslovanju slika u retrovizoru uvijek puno jasnija od slike viđene kroz vjetrobran. Npr. do koje se mjere možemo i trebamo koristiti akvizicijskom diverzifikacijom kao načinom rasta ili se to može bolje nadomjestiti internim razvojem postojećih i/ili novih djelatnosti? Treba li nova djelatnost biti korelirana s postojećom( im), dakle visoko sinergijska, ili treba biti tzv. nekorelirana, koja vodi sustav u konglomerat? Tu je i pitanje u kojoj mjeri nova akvizicija i diverzifikacija udovoljavaju našim proaktivnim potrebama, ali i defenzivnim, ili trebaju služiti samo za preživljavanje u određenom razdoblju. Pritom, naravno, treba voditi računa i o sposobnosti sustava da odabranu stratešku opciju može efektivno implementirati.

Prema mnogim navedenim dvojbama i aspektima, i u usporedbi s mogućim drugim opcijama, odluka o ulasku u ovu akviziciju i u relativno visoku razinu diverzificiranosti Adrisa, pokazala se poželjnom i ispravnom. Tako npr. uistinu nema realne i praktične mogućnosti za rast i razvoj temeljen na posve novim tehnologijama, vlastitim snagama u tipu greenfield investicija. Ondje gdje ima mogućnosti za organski generiran razvoj, već ga provodimo. Daljnja vertikalna ili horizontalna diverzifikacija razvoja šire duhanske divizije, radi postizanja sinergija i komplementarnosti koreliranog i koncentriranog razvoja, također nije oportuna. Tim sektorom dominiraju snažne globalne kompanije pa su stoga i svi segmenti te divizije istodobno u opadajućem trendu i teško održivi na dulji rok, a prema tome i vrlo rizični.

Odabrana strategija je i proaktivna i defenzivna. Ovom akvizicijom cijeli sustav podižemo na razinu veće stabilnosti i većeg potencijala. Adris veličinom, i prema svjetskim kriterijima, prerasta u veliku kompaniju. Jednako tako, potencijalima daljnjeg rasta i razvoja prerasta u snažnu kompaniju. Taj kvantni skok ne smije nas zavarati. I dalje smo, u usporedbi s megaglobalnim kompanijama, mala kompanija iz male zemlje i ne možemo se natjecati ekonomijom razmjera nego kvalitetom i posebnostima. Razlikovnost je također naše geslo. U defenzivnom smislu, ova akvizicija i naši drugi noviji razvojni pravci u djelatnostima su koje imaju stalni rastući trend potražnje na tržištima. Oni su manje izravno izloženi konkurenciji i teško dostižnoj snazi multinacionalnih kompanija. Sama narav njihova poslovanja znatno je obilježena lokalnim i regionalnim specifičnostima i u potražnji i u ponudi, što znatno usporava napredovanje globalne konkurencije. Ekonomija obujma u našim novim djelatnostima nije presudna, premda ima važan utjecaj u ekonomici poslovanja.

Uvjereni smo da znamo i možemo svojoj novoj kompaniji dodati vrijednosti, kao što ona dodaje vrijednost Adrisu. Uostalom, to pokazuju naši rezultati u svim spomenutim i dosadašnjim akvizicijama i diverzifikacijama.

Pri obraćanju vama, dioničarima, često sam isticao povjerenje u gospodarski potencijal i vrijednosni sustav Adris grupe. To je povjerenje bilo odlučujuće i pri ulasku u ovu akviziciju. U vezi s time, želim naglasiti da smo i ovaj iznimno zahtjevan proces vodili u skladu s reputacijom Adrisa. Naše upravljanje ugledom usmjereno je, osim na poslovanje, i na poželjne vrijednosne kriterije društveno odgovornih kompanija. Stoga sam uvjeren da ćete i vi, stalni dioničari, biti zainteresirani ne samo za poslovne rezultate i dividende nego da ćete i dalje podupirati aktivnosti Uprave u društveno odgovornom poslovanju.

mr. Ante Vlahović
predsjednik Uprave

EN
Godišnje izvješće 2013. godine PREUZMI PDF 3.7MB